インフィニティソリューションズ株式会社ブログ

何故技術系プロジェクトが失敗するか。語られない5つの理由とは。

プロジェクトとはルーチンワークではなく、何かしら新しいことに挑戦することを意味する。だから何かにつけ、プロジェクトは基本的にうまくいかないものなのだと話している。調査によって変わってくるが、失敗する割合は37%から75%とも言われている。つまり普通にやっていてはダメで、相当な努力が必要なのだ。ただ、技術系プロジェクトでは特に失敗にいたる理由があるという。InformationWeekの記事より。

1. Technology ROI numbers are mostly fiction.(技術のROIはほとんど場合フィクション)

‘The most complex variable in the ROI equation — one that’s usually ignored — is the cost of the business re-architecture required to consume a proposed technology. If you take away nothing else from this article, know that technology demands business transformation, and that’s usually the largest hidden cost.’

「ROI計算式の中で最も複雑な変数で、通常無視されているものは、提案された技術を使いこなすために必要なビジネスの再構築のコストだ。この記事から他に何も得ることが無くても、技術はビジネス移行を必要とすることを覚えておいて欲しい。そしてそれこそが通常最も大きな隠れたコストなのだ。」

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Image courtesy of Stuart Miles at FreeDigitalPhotos.net

‘The rule of thumb for calculating the risk of rolling out new technology is this: the higher the buy-or-build price, the larger and more expensive the required redesign of your business processes.’

「新しい技術を展開するリスクを大まかに計算するとこうなる。購入または構築の価格が高ければ、それだけビジネスプロセスの再設計も膨大になり高いものにつく。」

— 新しいツールを導入したはいいが、トレーニングのコストが膨大になり、結果使えないという結論になる場合もあるから要注意。

2. ROI rarely drives the technology investment decision.(ROIは、技術投資の決定にほとんど影響を与えない)

‘In most companies, determining the potential costs and benefits of a tech investment is neither art nor science. Rather, it’s an elaborate and often dishonest marketing exercise (upward and outward-facing) aimed at persuading senior stakeholders that one HIPPO should win out.’

「ほとんど企業では、技術系の投資の潜在的コストや利点を決めるのはアートでもサイエンスでもない。むしろ、誇張や、多くの場合正直でないマーケティングメッセージ(上向きで外向き)であり、一人のHIPPO(Highest Paid Person’s Opinion:最も高給取りの意見)が勝つ様にステークフォルダーを説得することを目的としたものだ。」

‘Having worked for both tiny startups and massive multinationals, I’ve learned that the larger the company, the greater the chance that what drives tech investments isn’t what’s best for the business, but what’s best for the decision-maker’s career. And in large companies, those two factors rarely align.’

「ちっぽけなスタートアップ企業や大規模な多国籍企業でも働いた経験から、企業が大きくなればなるほど、技術系の投資を推し進めるものは、ビジネスにとってベストなものではなく、意思決定者のキャリアにとってベストなものになる可能性が高い。さらに、大企業では、これらの2つの要素はほとんど合致しないのだ。」

— 確実だが地味な技術導入より、内外にアピールできるような技術を導入しよう、というような。

3. There’s rarely any long-term accountability in technology.(技術に関して長期的な説明責任はほとんどない)

‘Multi-year projects are repeatedly green-lit with an implicit understanding that most of the current decision-makers will have moved on or up by the time the project is set to deliver.’

「複数年のプロジェクトでは、現在の意思決定者のほとんどはプロジェクトが完了するまでの間に移動ないしは昇進するであろうという暗黙の了解のもとに繰り返しゴーサインがでる。」

‘The handover of the project’s reins to the next-level-downs actually helps the brand of the people moving up. Project failure can conveniently get recast as a failure of execution by the original decision-makers, most of whom are now more senior and no longer directly responsible. If only they hadn’t answered management’s higher calling. This phenomenon, the dynamic behind “failing up,” is endemic to all corporate life, not just technology.’

「プロジェクトの権限を下のレベルに委譲すれば、人々の昇進に役立つ。プロジェクトの失敗しても、既により上のポジションになっててい、直接責任はもはやない、もともとの意思決定者の失敗として、簡単にやり直しができてしまう。マネージメントの呼び出しに答えなければ、だが。この「上が失敗」の現象は、どこの企業にもあり、技術系だけではない。」

4. Detailed plans are the enemy.(詳細計画は敵だ)

‘They’re rigid, set too far in advance and take up so much management time that long-term planning is itself a risk to be mitigated. Project plans that extend past 90 days are as accurate as TV weather predictions.’

「確固たるもので、あまりにも前から計画されており、マネージメントの時間を大きく割くことになるもので、長期計画はそれ自体が軽減すべきリスクだ。90日を超えるプロジェクト計画は、テレビの天気予報と同じ程度の正確さだ。」

‘The challenge if you’re big is that it takes you longer than 90 days to get out of the bathroom every morning, which means that your business conditions — the most important context for your IT projects — change faster than the project. It’s why users often reject technology that gives them what they asked for: By the time the technology is delivered, it’s no longer what they need.’

「毎朝バスルームから出るのに90日以上かかるようなもので、つまり、ビジネス状態、ITプロジェクトにとって最も重要な要素は、プロジェクトよりも変化が早い。ユーザが求めていた技術を提供しても拒否されることがあるのはこのためだ。技術が提供されることには、もう必要なくなっているのだ。」

5. Bringing in the big outside guns only ensures that someone will get shot.(外の大きな拳銃を持ち込むのは、誰かが撃たれるようにするようなもの)

‘It’s the corporate equivalent of keeping a loaded .22 on your nightstand. There are two truths in that analogy. The first is that the only solid advantage outsourcers provide is that they’re easy targets. The second is that .22s do more wounding than killing. They just make a mess that you have to clean up yourself.’

「企業にとって、ナイトスタンドに、弾が込められた22口径を置いておくのと同じ。この類推には2つの真実がある。1つ目は、アウトソースがもたらす確かに利点は、簡単にターゲットを決めやすいということ。2点目は、22口径は殺しよりも、傷を負わせることになるということ。自ら片付けなければならないような混乱を作りだすのだ。」

 

‘The legitimacy that the big-name onshore outsourcers add to a project has less to do with increasing time-to-market and mitigating execution risk and more to do with the arcane calculus of career risk mitigation (see Reasons 2 and 3).’