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P&GのCIOいわく、ソフトウェア開発にもっと良い方法があるはずだ!

日本でも家庭用品でおなじみのP&GのCIO、Filippo Passerini氏は、ディズニー、フェデックス、ゴールドマンサックスなどの企業は、もっと有益なソフトウェアを、より短期間に開発するよう、ソフトウェアベンダーをプッシュすべきと考えているらしい。プッシュするのはいいが、その理由が重要だ。

InformationWeekの記事より。

‘Passerini describes business software development today as a “hub and spoke.” The software vendor pitches what it’s selling and what’s possible with technology, then a would-be customer tells the vendor what they really need. FedEx, Boeing, BP, Disney, Goldman Sachs, GE — they all go through the same exercise as P&G, one-on-one with the vendor.’

「Passerini氏は、現在のビジネスソフトウェア開発を「ハブ&スポーク」型だと説明している。ソフトウェアベンダーは、売りもの、技術で何が可能になるかを投げかけ、見込み客は、ベンダーに本当に必要なものを投げ返す。FedEx、ボーイング、BP、ディズニー、ゴールドマンサックス、GEなど、全てP&Gと同じような、ベンダーと1対1でやっている。」

‘Today, companies such as P&G have a screaming need for better analytics software to help them make sense of their growing mountains of data about sales, supply chains and customers. The conventional hub-and-spoke development model is still driving software innovation, but Passerini isn’t confident it will produce the analytical software to meet future needs.’

「今日、P&Gのような企業は、営業、サプライチェーン、顧客に関する山のように膨れ上がるデータから意味が見出せるような、より良いアナリティクス・ソフトウェアを切に望んでいる。従来のハブ&スポーク型の開発モデルが、今だソフトウェア・イノベーションを牽引しているが、Passerini氏は、今後のニーズに対応できるアナリティクス・ソフトウェアが出来るかどうかわからないと考えている。」

— P&Gは、他の大手のバイヤーとソフトウェアベンダーを集めて、毎年イベントを開催しており、今年はアナリティクスがメインテーマだった。さてそこで、Passerini氏は新しいソフトウェア開発の手法についてまだ解を持っていないということだが、どのようなものがありえるのか。InformationWeek MagazineのChris Murphy氏のアイデアはこうだ。

better way

オープン性:

‘A collaborative customer effort to spur new software ideas will still face the same question a company faces on its own: Which vendors should we work with most closely? Would a new model involve, say, six non-competing companies picking one analytics vendor to collaborate with? Or would this group come up with a set of needs and broadly publish them, to let big and small companies go after them?’

「新しいソフトウェアのアイデアを引き出すために顧客で協業するのは、企業が直面している疑問と同じ疑問に直面するだけだ。どのベンダーと密接にやるべきなのか。新しいモデルは、お互いに競合しない6社が集まり、アナリティクス・ベンダーを1社選定し、協業することなのか。あるいは、このグループで、ニーズをまとめ、それを公開し、大小問わず他の企業が追従できるようにするのか。」

‘One option is an open innovation platform — this small group of CIOs publicly lays out their needs for big vendors and entrepreneurs alike to tackle. InnoCentive offers a marketplace for such ideas, and P&G is among the companies that have used it. But those innovation challenges tend toward R&D efforts.’

「1つのオプションは、オープンなイノベーション・プラットフォームだ。このCIOの小グループは、大手ベンダーやエントレプレナーらが取り組むべきニーズを求める。InnoCentiveがそのようなアイデアのマーケットプレースを提供しており、P&Gも利用している企業の1つだ。しかし、ここでのイノベーションはむしろR&D寄りだ。」

— 一般公開すれば、誰かがそこからイノベーションを起こしてくれるかもしれないが、誰も起こしてくれないかもしれない。過程や進捗が見えないのは少々リスキーだ。

速度:

‘Industry standards groups are a dime a dozen. A number of them are competing right now to create standards for cloud computing, for example. But standards groups tend to emerge after a flurry of innovation and implementations have happened already and companies start to feel the pain of supporting heterogeneous environments. “Speed” isn’t the rallying cry of standards bodies. Getting consensus quickly on business needs and doing agile iterations along the way will be tough with any cross-company effort.’

「業界標準団体はありふれている。例えば、数多くの団体が、クラウドコンピューティングの標準策定を競っている。しかし標準団体は、イノベーションや実装の疾風が吹く荒れ、異種環境をサポートすることに苦痛を感じた後に現れてくるものだ。『速度』は標準の集まりに必須ではない。ビジネスニーズについて短期間に合意を形成したり、アジャイル的繰り返しを行なうのは、企業間では困難だ。」

合意:

‘A related tension point is sure to be how industry-specific or company-specific software needs are. One startup at P&G’s Goldmine event, analytics software vendor Verix, illustrates this tension. P&G is partnering with Verix to develop the Israeli company’s software. Verix’s early success is driven in part by its industry focus — bringing domain expertise in life sciences and, through close work with P&G, consumer packaged goods.’

「関連する問題としては、業界独自あるいは個別企業独自のニーズがどうであるかだ。P&Gのゴールドマイン・イベントで、アナリティクスソフトウェアのベンダーであるVerix社がこの問題点を指摘している。P&Gは、Verixと共同でイスラエルの会社のソフトウェアを開発している。Verixの初期の成功は、ライフサイエンスの専門性と、一般消耗品に秀でたP&Gと共同作業する形で、業界にフォーカスしたことだ。」

‘So could companies in very different industries — such as consumer goods, aerospace, investment banking, media, hospitality, logistics, transportation and energy — agree on what they need in new analytics software? Passerini ultimately thinks businesses are more alike than different, so there’s room to collaborate. “It’s all business,” he said.’

「だから一般消耗品、航空宇宙、投資銀行、メディア、医療、ロジスティクス、運輸、エネルギーなどの全く異なる業かの企業が、新しいアナリティクスソフトウェアで何が必要かについて合意できるのか。Passeriniは、究極的にビジネスはどれも異なっているというよりは似通っており、だから協業できる余地があるとする。同氏によれば、『どれもビジネスに変わりはない』と。」

— なかなか難しいとは思う。

エネルギー:

‘Sustaining any cross-company, collaborative effort is hard, especially around technology development. Remember RFID in the supply chain? Wal-Mart in the mid-2000s tried to turbo-charge a huge, cross-industry effort to spur development and use of radio-frequency ID technology, in which tiny chips are placed on goods to make it easier to track them. That industry-wide momentum foundered, even with Wal-Mart’s enormous supply chain influence.’

「企業間の協業作業を維持していくのは大変で、特に技術開発関連は顕著だ。サプライチェーンのRFIDを見よ。2000年台半ばにウォルマートは、開発を奨励し、無線のID技術の使用を大規模で業界を渡るものへと加速しようとした。これは、小さなチップを商品につけ、トレースしやすいようにしようというものだった。この業界を渡る動きは、ウォルマートがいかにサプライチェーンに影響があったにせよ、沈んでいった。」

緊急性:

‘Do other companies — both buyers and builders of software — share his sense of urgency that we need a new way to develop software? At P&G, Passerini has shaken up the IT strategy every few years for a decade — outsourcing much of the daily operations to Hewlett-Packard, then creating a service approach where business units can take or leave what IT offers, then pushing to give 60,000 employees analytical tools on their desktop.’

「バイヤーもソフトウェア開発ガイシャも、新しいソフトウェア開発の手法が緊急に必要だと考えているのか。P&Gでは、Passerini氏が10年にわたり、数年ごとにIT戦略を練り直している。日々のオペレーションをHPにアウトソースし、IT部門が提供するものをビジネスユニットが取り入れたり、止めたりできるサービス手法を構築し、6万人の社員にデスクトップ上にアナリティクス・ツールを持たせるなどだ。」

— 今のうちに手を打っておかないと手遅れになるという感覚があるのだろう。